娃哈哈要想取得童装市场上的决定性胜利，成为“国产童装第一品牌”，还有很长的路要走
“前不久，娃哈哈邀请我们参观他们的童装生产基地。在萧山经济开发区规划了１００亩土地，已经建起了童装大楼、生产车间，看起来，娃哈哈是要在童装市场上打持久战。”杭州的一位记者不久前告诉《财经时报》记者。
去年５月，饮料巨头娃哈哈宣布进入儿童服装市场。一年多过去了，根据娃哈哈提供的数据，２００３年娃哈哈夏装订出８０００多万元，秋冬装订出１．２亿元，已进入全国童装十强，８０％以上的专卖店对销售情况表示满意，今年“六一”前后，最高单店日销售达到１．９万元。
但另一方面也要看到，娃哈哈去年的冬装推出，滞后了其他品牌一个月的时间，价位也不符合市场实际；去年制定的年内开２０００家连锁店的目标也没有达成，今年目标也调整为新增４００家；而３０万元预付货款的保证金也调低到１５万元。
或许，现在论断娃哈哈童装是否成功还为时过早，而由此引发的对品牌延伸的思考却不无价值。 从“喝”到“穿”自乱阵脚？
娃哈哈经过１５年征战，由一家校办企业成长为连续数年的饮料行业冠军企业。按董事长宗庆后的说法，“娃哈哈要大力扩张，５年目标是业务增长３倍，但饮料需求增长有限，于是要进入其他行业，寻求增长点。”而选择童装领域的原因是，“娃哈哈以生产儿童保健食品起家，被称为‘中国儿童第一品牌’，童装可以发挥我们的品牌优势。”
“弱势营销”理论的创始人李政权告诉《财经时报》，品牌延伸通常有几种方式：
其一，同产品类别延伸，比如，娃哈哈过去专注于饮料行业，从儿童营养液到果奶，再到纯净水、非常可乐；其二，同行业类别延伸，比如，娃哈哈生产方便面和瓜子，这比前者风险要大，但可以利用以往的经验和渠道；其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸，这种难度最大，需要统一在品牌核心价值之下，并且在消费行为和价值观上有延续性。比如，这次娃哈哈进入童装市场。
但对娃哈哈的这种品牌延伸，市场上不无反对之声。
中国营销网专栏作者俞雷指出，虽然从儿童营养液起家，但历经多年，娃哈哈基本上已脱离了原来的儿童范畴，消费者的品牌联想是物美价廉、是“一见你就有好心情”的歌手李玟和王力宏……娃哈哈基于当年成功的品牌延伸（由儿童营养液到乳品，再到饮料），已经开始向成人品牌重新定位过渡，而“推出童装是自乱阵脚”。
而娃哈哈甚至表示以后还可能生产成人服装，这就使得品牌冲突的危险更加明显。如果童装很成功，一个公司职员是否会选择“娃哈哈”休闲装？那时小孩子也会困惑，“这个品牌是针对我们的吗？”
不过，李政权认为，娃哈哈可以生产童装，比如万宝路，既是香烟品牌又是休闲服装品牌。但这里要有一个关键步骤——过渡品牌认知，让消费者从“喝”过渡到“穿”，避免他们产生突兀的感觉，还要重新整合品牌的形象。而这一步，娃哈哈目前做得还不够好。
卖水和卖服装渠道不同
品牌延伸的一个好处，是比较容易利用企业已有的内外部资源。娃哈哈的渠道一直是其引以为傲的核心竞争力之一。生产童装后，娃哈哈推出了全国专卖店加盟计划，免收加盟费，但需要缴纳３０万元的预付货款保证金。娃哈哈算得很好：如果达到２０００家的目标，就能收入６个亿用来周转。
为了鼓励经销商加盟，他们还提出了“１００％退换”的口号，即第一批加盟者首次进货完全没有风险，以后的风险则由加盟者自己承担。许多饮料经销商由于多年合作，认同娃哈哈的品牌和实力，成为童装加盟者中的重要部分，在首批８００多家加盟店中，约有一半是娃哈哈饮料渠道分销商。其中浙江一位经销商一人就开了５个童装专卖店，这也是娃哈哈意料之中的。
但随后问题就暴露出来：经销饮料和童装对渠道的要求很不相同，童装由于其季节性、款式多变、积压成本高，对渠道管理的节奏感和控制力要求很高。以前做水和儿童奶的经销商，没有服装方面的经验，在“一手卖饮料一手卖童装”的时候出现了不适应。
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